«Деятельность отечественных компаний в нефтяном секторе»

14 Декабря, 2015, 15:00 1260
  • Видео

Уважаемые пользователи!
14 декабря в 15:00 в студии BNews.kz состоялась онлайн-конференция с участием Генерального директора Союза сервисных компаний Казахстана «KazService» Дауржана Аугамбая на тему «Деятельность отечественных компаний в нефтяном секторе».

Ведущая: Добрый день, уважаемые пользователи информационного портала BNews.kz. я рада приветствовать вас в режиме онлайн-конференции. Президент в своем недавнем послании народу подчеркнул, что нефтяного супердохода сегодня нет. Падение цен на нефть повлияло на все, и на экономику. В этой связи, каково на сегодняшний день с отечественными компаниями работающие в этом секторе? В нашей студии сегодня Генеральный директор Союза сервисных компаний Казахстана «KazServise» Аугамбая Дауржана Калижанулы. Здравствуйте!

Аугамбай Д. Здравствуйте!

Ведущая: Рада приветствовать вас сегодня в нашей студии.

Аугамбай Д. Спасибо!

Ведущая: Первый вопрос, расскажите, пожалуйста, о деятельности Союза.

Аугамбай Д. Союз нефтесервисных компании Казахстана является независимой организацией, которая отметила свое четырехлетие со дня образования в ноябре месяце.

Ведущая: Мои поздравления!

Аугамбай Д. Спасибо! Основной целью нашего Союза является объединение отечественных крупных, средних, мелких нефтесервисных компаний, которые работают в этой отрасли с целью увеличения доли местного содержания, в проектах которых они участвуют. А также наработкой повышения их уровня компетенции, с целью использования их ресурсов, как трудовых, так и технических, для участия в предстоящих крупных проектах для расширения нефтегазовой отрасли. Для того, чтобы консолидировать те знания, опыт был образован этот Союз с целью формирования из него единой информационно-деловой площадки, на которой бы участвовали все ключевые игроки отрасли. Это представители государственных органов, представители недр пользователей, представители других ассоциации. Но и соответственно, зарубежных и отечественных нефтесервисных компании для выработки единого мнения в части решения вопросов, связанных с развитием местного содержания.

Ведущая: Спасибо большое! Мы, обращаясь к Посланий Главы государства, хотим задать такой вопрос. Нурсултан Абишевич отметил, что с вызовом глобальной реальности мы должны противопоставить целостную стратегию действии. Ведь, все-таки глобальный кризис – это не только опасность, но и открытие новых возможностей. В связи с этим, такой вопрос: Какая стратегия выхода из сложившейся ситуации разрабатывается в рамках вашего Союза?

Аугамбай Д. На самом деле сейчас ситуация очень сложная. Поскольку нефтесервисная отрасль является суботраслем нефтегазовой, и полностью зависит от настроения и состояния нефтегазовой отрасли, то здесь очень много проблем, связанных с развитием отечественных компании, которые сегодня испытывают очень много проблем. Поскольку снижение доходов связано с ценой на нефть автоматически отражается на сокращении объемных инвестиционных капитальных затрат на проектах, это автоматически отражается на снижение объемов выполняемых работ нефтесервисных компании, что автоматически следует сокращение рабочего персонала, замораживание определенных средств, которые уже меньше используются. Соответственно, в этой ситуации возникает надобность рационализации используемых ресурсов для того, чтобы именно в период кризиса находить те ниши, где можно было бы использовать свои возможности. В этой связи мы очень много обсуждали эти вопросы с нашими иностранными партнерами из числа зарубежных отраслевых ассоциации, схожих с нами, где они тоже рекомендовали и советовали максимально рационализировать производство, или оптимизировать внутренний бизнес процессы, которые позволяют нашим компаниям находить альтернативные ниши в своей отрасли. То есть, понятно, что снижение объемов резко сокращает возможности, но если в период кризиса компании могут сделать небольшую домашнюю работу, сделать хозяйственную чистку внутри себя, убрать ненужные виды деятельности, заняться обучением персонала, найти какие-то новые ниши или убрать то, что было взято в свое время на сооружение и теперь оказалось ненужным. В такие времена кризиса можно сделать так называемую домашнюю уборку. Как раз этот период позволяет нам иметь новых партнеров со стороны, потому что в период падения динамики на рынке находятся новые партнеры, которые заходят к нам из за рубежа с целью найти каких-то местных партнеров, чтобы вместе видеть энергию, объединить условия, и быть полезными друг к другу. Поскольку, кризис не только у нас в стране, он касается многих других стран, откуда приходят те компании, которые тоже испытывают те же проблемы. Поэтому международное сотрудничество в этом плане позволяет компаниям объединить усилия, и найти точки соприкосновения, которые могли бы стать полезными именно в этой ситуации. Понятно, что здесь определенные стратегии как таковой быть не может, потому что именно в период кризиса, именно в нашей ситуации никто не знал, что так будет, или никто не прописывал антикризисных стратегий заранее. Здесь чисто такой ситуативный подход.

Ведущая: Одним из таких стратегических решений может оказаться создание совместных предприятий с якорными инвесторами. В принципе, это позиция отражалась в рамках Плана нации 100 конкретных шагов. Как проводится работа в данном направлении?

Аугамбай Д. По части 100 шагов именно 56-шаг говорит о том, что необходимо развивать и усиливать сотрудничество с якорными инвесторами, с недр пользователями, которые сейчас работают в нашей отрасли. Как раз таки правильное выстроенные отношения с недр пользователями позволяет нашим компаниям выгодно себя представлять. Если мы соответствуем внутренним корпоративным требованиям и стандартам, с которыми привыкли работать иностранные операторы, мы учимся говорить на их языке. У нас другой уровень взаимопонимания, и другой уровень взаимного сотрудничества. Соответственно, если мы научимся и поймем, как потягивать наши местные компании на тот уровень, чтобы говорить на общем языке, мы сможем максимально вовлечь местные компании в эти проекты. Я говорю о проектах будущего расширения, которые позволяют нашим компаниям в будущем развиться, нарастить научно-технический потенциал, обучить свой технический персонал, обновить оборудование. Здесь ведется большая работа в части ведения открытого и конструктивного диалога со всеми недропользователями на будущее, чтобы именно сейчас презентовать возможности наших отечественных компании, которые на самом деле способны выполнять очень много всевозможных работ и услуг. Они уже доказали свою компетенцию, и на тот многолетний опыт, который имеется у наших компаний позволяет выполнять те виды работы, которые предполагаются в рамках этого проекта. Как правильно это представить на бумаге в соответствии с теми нормами, которые предъявляют нам иностранные операторы, это уже другой вопрос. Поэтому именно в рамках этого сотрудничества, где мы находим пути этого решения, это позволяет нам совместно выводить компании на этот открытый диалог, и мы эти встречи регулярно проводим. Мы недавно проводили неофициальный деловой завтрак с руководством компании Тенгизшевройл, куда мы пригласили членов президиума, и обсудили план проекта будущего расширения, которые необходимы для того, чтобы компания прошла квалификацию успешно, и в дальнейшем участвовало в этом проекте.

Ведущая: Спасибо большое! Годовой оборот нефтесервисных компании составляет порядка 10 – 12 миллиардов долларов. Хотелось бы узнать, какова доля казахстанского содержания в этом общем обороте?

Аугамбай Д. Прежде всего здесь хотелось бы отметить, что официальных данных по обороту по доле нефтесервисной отрасли страны никто не измерял. Это нигде не публиковалось. Это все неофициально. Это объясняется тем, что нефтесервисной отрасли в последние годы не уделялось особого внимания, должного внимания. Поэтому учет велся на неофициальном уровне, потому что нефтесервис это такое понятие, которые включает в себя очень много всевозможных видов товаров, работ и услуг. Это настолько широкое понятие, что сюда в этот перечень можно включить очень много компании. Но если фокусироваться на дефинициях, то у нас в отрасли работают порядка 500 компании, которые можно назвать нефтесервисными. 300 из них крупные и средние. Исходя из этих данных, мы полагаем, что порядка 150 тысяч человек работают в этой отрасли. Поэтому, учитывая те проекты, которые они выполняют, это порядка 10-12 миллиардов, это приблизительная сумма. Именно эта отрасль должна стать динамикой для дальнейшего развития, особенно после вступления нашей страны в ВТО. ВТО предполагает снятие защитных мер, где наиболее сильные компании смогут выжить и дальше развиваться.

Ведущая: Вступление в ВТО было упомянуто и в Послании Главы государства. Какие меры предпринимает Союз в данном направлении?

Аугамбай Д. прежде всего для того, чтобы быть конкурентоспособным, необходимо понять элементы этой конкурентоспособности и составляющих, которые влияют на конкурентоспособность. В первую очередь это гибкость принятия этих решении, которые влияют на конечные достижения цели. С другой стороны это правильно выстроенные внутренние, производственные, управленческие бизнес процессы. Об этом говорилось еще 5 лет назад, когда в рамках государственной программы существовала инициатива по внедрению современных управленческих технологии на предприятия Казахстана. К сожалению, не все предприятия приняли этот призыв на вооружение. Принципы и инструменты бережливого производства, которые смогли бы в течение 5 лет переформатировать наши компании, это не позволило им стать эффективными. То есть, очень малое количество предприятий сейчас внедряют инструменты бережливого производства, которые пришли к нам из Японии, где каждая секунда времени имеет значение. Исходя из этих инструментов, можно уже начать переформатирование наших компании, чтобы они осознали, где у них в бизнес процессах узкие места, которые мешают продвижению каких-то информационных потоков. Это вопросы стандартизации, это вопросы визуализации процессов, это вопросы мотивации персонала, это вопросы обучения и постоянного совершенствования навыков. Поэтому прежде всего то, что находится в наших руках, это перевоспитать компанию изнутри. Это понимание того, что сегодня мы не можем относиться небрежно к каким-то вещям, которые происходят внутри компании. Первый шаг должен начинаться с себя. Конечно, можно сказать, как выживать в рамках ВТО другим предприятиям. Это временные субсидии, временные работы. Прежде всего, пока команда не поверит в надобность и эффективность этих инструментов, конечно, будет сложно что-то менять. Но прежде всего нужно искать партнеров. Опять таки, мы возвращаемся к этому вопросу, что именно в партнёрстве с иностранными компаниями, у которых есть и технологии, и оборудования, и знания, они могут нам помочь стать сильнее. Далеко ходить не надо. Я недавно встречался с послом Саудовской Аравии, где мы тоже обсуждали вопрос о том, как Саудовская Аравия смогла развиться в формате ВТО. Как раз ровно 10 лет назад в декабре эта страна стала членом ВТО. Что они сделали? Они максимально привлекали иностранные компании из Европы, Соединенных Штатов, из Японии, Кореи для того, чтобы обучить собственный персонал, для того, чтобы обновить оборудования. Обучившись у них всему этому, они начали сокращать количество иностранного персонала, Сегодня от 90 до 95 процентов этих предприятии Саудовской Аравии местные специалисты. Именно сотрудничество с местными компаниями позволило им взять того, чего у них не хватало, и стать страной с диверсифицированной экономикой. То есть, понятно, что это гигантская страна, которая добывает нефть и газ, но, тем не менее, она смогла развить сопутствующую отрасль, включая нефтесервис. И здесь как такового рецепта нет, как стать конкурентоспособными в формате ВТО. Здесь каждая компания знает свою специфику, свои болячки, она, прежде всего, должна заняться самокритикой, самоанализом. После этого найти тех партнёров, которые смогут с ними разговаривать на одном языке, и дальше это вызовет мультипликативный эффект, и уже дальше время покажет.

Ведущая: Хорошо. Раз уж мы коснулись темы персонала, хочу задать вопрос, касающийся человеческих ресурсов в рамках нефтевервисной отрасли. Потому что общеизвестный факт, что для успешного развития той или иной отрасли необходимо иметь соответствующие профессиональные кадры, да? Хотелось бы узнать, имеете ли вы на данный момент нехватку в квалифицированных профессиональных кадрах в вашей отрасли?

Аугамбай Д. понимаете, это такой несколько философский и относительный вопрос. Потому что специалист специалисту рознь. И оценивать и сравнивать уровень квалификации или компетенции очень сложно. Квалифицированный специалист всегда работает над собой. Он занимается совершенствованием своих навыков. Он всегда что-то изучает. Он повышает уровень своего образования. Здесь любая компания должна быть заинтересована в том, чтобы постоянно развивать свой собственный персонал. Другой вопрос заключается в том, чтобы удержать этот персонал. Потому что бывает очень много случаев, когда компания тратит очень много средств на то, чтобы вырасти персонал, который потом переманивается в другую компанию. Поэтому здесь палка в двух концах. Здесь руководитель должен находить мотив обучения персонала. С другой стороны, для того, чтобы взращивать персонал необходимо поле боя. Это на данный момент наличие проектов, на которых бы люди обкатывались и реализовывали свои возможности. Если этих проектов и контрактов нет, то тоже нет смысла обучать персонал и потом держать его без работы. Поэтому, прежде всего, компания в каких случаях начинает заниматься обучением своего персонала тогда, когда видит определенные горизонты. Здесь заниматься развитием персонала тоже сложно. Именно с гарантией получения будущих контрактов можно запланировано обучать персонал. При этом наличие контракта позволяет понимать в каких отраслях, или в какой отрасли может возникнуть дефицит тех или иных кадров. Тогда можно точечно заниматься обучением персонала. Потому что обучим какой-то специальности, а в итоге может выясниться, что там избыток этих специалистов. А в другой отрасли может не хватать кадров. Как поступали иностранные компании? Они, прежде всего, взаимодействовали с иностранными компаниями. Они вокруг себя выстраивали , воспитывали несколько специалистов, которые потом начинали заниматься другими вещами. У нас есть один член Союза, который руководствуется таким принципом. У них есть большой специалист, который держит вокруг себя двух-трех специалистов, который передает все свои знания, навыки и опыт. После чего он уходит на более высокий уровень. Один из трех специалистов, которые ходили вокруг него начинают формировать вокруг себя еще троих. И эта структура переходит по горизонтали и по вертикали, в результате которого сама компания размножает своих же специалистов на локальном уровне. С одной стороны здесь есть вопросы мотивации, потому что люди смотрят друг на друга, и видят, что внутри себя начинается какое-то развитие. С другой стороны не возникает лишних вопросов о том, что слишком много людей приходят. Это такой тонкий психологический момент, когда приглашая специалистов извне, может возникнуть чувство, что я якобы своим специалистам не доверяю, да? Поэтому, чтобы избежать этих тонких нюансов при взаимодействии со своим персоналом приходится заниматься такими вещами. Это частный случай. В каждой компании своя модель формирования кадров. Возможно я не точно ответил на ваш вопрос. Именно обучение персонала является главной ценностью компании. К сожалению, на словах это звучит хорошо, но на самом деле у нас не всегда хорошо происходит.

Ведущая: И такой заключительный вопрос, который будет резюмировать нашу беседу. Хотелось бы узнать, какие меры предпринимаются Союзом по привлечению иностранных инвесторов?

Аугамбай Д. Прежде всего, мы имеем очень хорошие, тесные партнерский отношения с Норвежской нефтесервисной ассоциацией, с французской, германской, голландской ассоциацией. Мы взаимодействуем с сообществом SPE, которая является кладезем опыта навыков. У них за спиной многолетний опыт, которые они опробовали в своих странах. И мы знаем, что Норвегия и Голландия экспортеры высокотехнологичных нефтесервисных услуг. Именно взаимодействуя с ними, мы понимаем о том, что необходимо нам. Мы проводим регулярно конференции, в которые приглашаем иностранные ассоциации и их членов. Не всех конечно. Некоторых они с собой привозят. И мы стараемся знакомить их компании с нашими компаниями. В результате, конечно, не всегда получается найти компанию, которая начинает вместе сотрудничать. По крайней мере идет поиск, идет обмен мнениями. Мы издаем свой журнал. Он называется «KazServise». На странице этого журнала выступают представители нефтесервисных зарубежных ассоциаций, где они рассказывают о том, как быть. Именно в этом диалоге мы находим пути решения о том, как привлекать нужного инвестора, о том, как правильно найти партнера внутри страны. Потому что они приезжают к нам, они не знают, какие здесь есть компании, и с чего выбирать. Они обращаются в торговую промышленную палату. Они обращаются к тем деловым Советам, которые сформированы между нашей страной и с той страны, из которой они приехали. И пытаются организовать круглые столы, бизнес форумы. У них удобство взаимоотношений на уровне ассоциации заключается в том, что просто мы знаем своих членов, они знают своих. Именно по этому каналу можно найти тех партнеров, которые в будущем могут создать консорциумы и совместные предприятия. Но опять таки, процесс очень тяжелый. Он требует очень много терпения. И можно сказать, что вторым шагом после таких инициатив уже идет ведение диалога с теми компаниями, которые уже давно присутствуют на рынке. Это иностранные компании, с которыми уже можно создавать другой уровень консорциумов, в рамках которых они уже совместно могут выходить на эти проекты. Поэтому здесь в вперемежку можно сказать, турецкий или норвежский опыт взаимодействия местных компаний с иностранными компаниями. Опять таки, секретов для привлечения инвесторов нет. Потому что каждая компания всегда смотрит на своих конкурентов как внутри страны, так и за рубежом. Это вопрос времени, как быстро можно сформировать эти вещи. Главное, сделать это правильно. Иногда, когда люди торопятся, не все инициативы они могут быть такими, какие они ожидались.

Ведущая: Хорошо! Спасибо большое! За такой очень интересный, конструктивный и полный диалог. Я думаю, что наши пользователи смогут подчеркнуть для себя очень много полезной информации. Хотелось бы вас лично поздравить с наступающими праздниками. Буквально со дня на день празднуют великую дату – День Независимости, и далее последует Новый год. Желаю вам успехов в реализации поставленных целей и задач.

Аугамбай Д. Спасибо вам большое! На самом деле в нашей отрасли о тех проблем, которые имеются, можно говорить очень много. Я благодарю вас, что вы уделили нам внимание то время, в рамках которого я постарался рассказать, и ответить на ваши вопросы. Также вас и всех наших слушателей поздравляю с предстоящими праздниками. Хочу пожелать всем крепкого здоровья, терпения, удачи и взаимопонимания.

Ведущая: Спасибо большое! Ну а вам, дорогие пользователи, хотелось бы напомнить о том, что за самой достоверной правовой информацией вы можете обращаться на наш информационный портал BNews.kz. Всего вам доброго! До свидания!

Читайте также

Рекомендуем
Чем опасна покупка лекарств без рецептов, рассказала столичный врач 483

Похожие новости