«На каком уровне в Казахстане находится кадровая политика компаний?»

15 Марта, 2017, 15:00 4474
  • Видео

Уважаемые пользователи!

15 марта в 15:00 в студии BNews.kz состоялась онлайн-конференция на тему «На каком уровне в Казахстане находится кадровая политика компаний?». Какими компетенциями должен владеть современный руководитель?  Как повысить мотивацию сотрудников, чтобы сделать выполняемую работу эффективной? Какие инструменты используются в казахстанской кадровой политике? Об этом рассказал гость нашей студии председатель координационного совета Ассоциации HR-менеджеров Республики Казахстан  Гульмира Раисова.

Ведущая. Добрый день уважаемые пользователи информационного портала «BNews.kz» и я рада поприветствовать вас в рамках прямого включения! Тема нашей конференции: «На каком уровне в Казахстане находится кадровая политика компаний?». Какими компетенциями должен владеть современный руководитель? Как повысить мотивацию сотрудников, чтобы сделать выполняемую работу эффективной? Какие инструменты используются в казахстанской кадровой политике? Об этом непосредственно мы попытаемся поговорить и разобраться в этом вопросе с гостем нашей студии. Позвольте представить вашему вниманию - Председатель координационного совета Ассоциации HR-менеджеров Республики Казахстан Раисова Гульмира Болатовна. Добрый день!

Г.Раисова. Здравствуйте! Очень приятно!

Ведущая. Взаимно! И первый вопрос, скажите, на основании проводимых вами исследованиях, на каком уровне Вы можете сказать на сегодняшний день в Казахстане находится HR? Где слабые места и преимущества?

Г.Раисова. Постараюсь ответить на этот вопрос так. HR – это человеческие ресурсы. И, действительно, эта тема – управление человеческими ресурсами, очень актуальна последние 20 лет. И она уже вошла в нашу лексику, в терминологию, как HR. И мы, люди, которые занимаемся этим, называемся HR-менеджерами. У нас есть HR-организации в Казахстане сейчас. Если статистически сказать, допустим, у нас в Казахстане в нашей организации в среднем, вот допустим я долгое время работала и работаю в группе Фонда "Самрук-Казына", на одного кадровика или HR-менеджера приходится, допустим, 60-80 сотрудников. В других организациях – где-то 150 сотрудников. Это такая норма. В иностранных хороших крупных международных корпорациях эта норма звучит так – 1 кадровик приходится на 500-600 сотрудников. Допустим, недавно я посещала очень интересный Центр обслуживания HR по кадрам компании «SAB» в г. Прага. Там 1 HR бизнес-партнер обслуживает 1 000 сотрудников. Представляете, какая производительность у этих HR. Это одна сторона. Другая сторона, в HR в управлении человеческими ресурсами есть 2 уровня. Один уровень – административный, технических. Это все, что связано с оформлением людей. Допустим, у нас есть Трудовое законодательство, тогда нам нужно человека правильно оформить на работу, правильно его отправить в отпуск, в командировку, правильно оформить больничный, про администрировать все приказами. Так вот, вот эта часть кадрового администрирования, тоже часть HR. Когда я говорю, что у нас в Казахстане 1 кадровик на какое-то количество людей, то в основном это те кадровики, которые занимаются вот такой технической рутинной работой. И, действительно, здесь у нас производительность труда очень низкая, когда 1 кадровик рутинно обслуживает 50-60, максимум 150 человек. Другая часть работы – называется стратегической, действительно, управление людьми, управление человеческим капиталом. Когда HR-менеджер в организации помогает руководителю как правильно подобрать сотрудника. У вас есть, допустим, какие-то вакансии, вам нужны люди и есть 100 кандидатов. И из этих 100 кандидатов какой будет лучше, как выбрать. Вот, допустим, Вы смотрите на меня, Вы меня первый раз видите, и я Вас первый раз вижу. Глядя просто на Вас, в течении 5-15 минут, я не смогу сказать через 5 лет будете вы эффективны в этой роли или нет. Есть специальные инструменты HR очень профессиональные. Раньше, когда я была намного моложе, я говорила, какие капиталисты, какие они изощренные инструменты придумали, чтобы предсказать поведение человека через сколько-то лет и что самое главное – успешность этого человека на какой-то позиции в организации. Есть такие инструменты. И вот HR-менеджер, он как раз помогает руководителю этими инструментами воспользоваться и выбрать, допустим, из 100 – лучшего. Другой момент – как вообще привлечь этих 100. Нам же не нужны, допустим 100 ленивых сотрудников. Нам нужны 100, те, которые горят и действительно будут сворачивать горы. Как их привлечь? Это тоже HR-инструменты. Вы привели сотрудника на работу. Дальше, он допустим, знает что-то, а для вашей организации нужен чуть-чуть другой уровень знаний. Но человек способный, вы выбрали лучшего. Как поднять уровень, какое обучение нужно? Здесь тоже к вам приходит на помощь HR, который вам четко скажет, что для этого сотрудника для этой задачи лучше такие-то инструменты обучения и развития нужны. Вы обучили, развили этого человека. Дальше прошел год, допустим, как оценить его эффективность работы. Просто сказать – ты молодец, хорошо или наоборот, не справляешься. А как сказать работнику, как эффективно он работал, чтобы он еще лучше захотел работать. И, действительно, после того как ты его оценил, еще подумать премии ему давать или нет и какую часть премии. Дать ему 100 окладов или 1/10 оклада, и он будет счастлив. Здесь тоже есть HR-инструменты. То есть, и вознаграждение, и в найме, и в обучении, в оценки эффективности. Еще такая важная тема HR – это культура организации. Это какие-то правила, взаимодействия, взаимоотношения, которые в купе позволяют человеку само реализоваться в организации. Или наоборот, если не эффективная культура, даже если у человека есть и потенциал, и навыки, и знания, у него все превосходно, но культура такова, что она наоборот гасит его. И здесь тоже есть HR-инструменты, которые продиагностируют культуру, скажут, что для нашей организации нужна такая культура, а она у нас сейчас вот такая. И нужно вот такие-то шаги сделать, чтобы дойти до желаемого уровня, который необходим. Это уже стратегический HR. Поэтому я бы сказала так, что в Казахстане есть хорошие успешные организации, который уже поднялись на стратегический уровень HR и они нанимают HR-менеджеров, которые, действительно, помогают руководителям и сотрудникам быть успешными. И, конечно, в любой организации у нас есть административный, технический HR.

Ведущая. Скажите, какими компетенциями должен владеть современный руководитель?

Г.Раисова. Я бы здесь так ответила. Допустим, в Корпоративном университете "Самрук-Казына", мы сейчас разрабатываем программы лидерства. Это те программы, которые помогают стать руководителем более успешными. И мы их разделили на 3 уровня. Руководитель должен успешно управлять, прежде всего, самим собой. Если руководитель сам не умеет контролировать себя, быть стресс устойчивым, ставить правильные задачи хорошие перед собой, достигать их, управлять своим временем и коммуникациями и т.д., то есть управлять собой, то он не сможет быть успешным. Потому что для нашей казахстанской культуры это очень важно.  Потому что для наших подчиненных образцом, примером для подражания всегда является руководитель. Если руководитель хорошо управляет собой, то и подчиненные будут стремиться так же управлять собой. Первое – это управление собой. Второе – это управление коллективом. Те руководители, которые уже начальники отделов, департаментов, у которых есть какая-то группа в подчинении. Здесь тоже есть четкие навыки, компетенция, которые помогают людям управлять командой, формировать из группы людей не просто группу, а команду, которая гору свернет и решит какую-то задачу, проблему и вытянет организацию на другой уровень. Здесь тоже есть свои определенные навыки. Даже слово «навыки» я сейчас раскрыла. Вот, допусти, Вы учились ездить на велосипеде, сначала не получается, но потом постепенно доходит до автоматизма, и Вы уже все, едите на велосипеде и не задумываетесь как у Вас руки и ноги работают. Вот, в принципе, управление собой, управление коллективом и даже управление организацией – это тоже навык. То есть, для людей, которые хотят этим заниматься, они могут этому научиться и могут сформировать этот навык. Сначала у них, конечно, не будет хорошо получаться. Но если они эту цель перед собой поставят и будут тренироваться через курсы лидерства, через наставников и через поддержку. HR-менеджеры, они оказывают такую поддержку руководителям в их развитии. И если так помогать, то у хороших руководителей этот навык формируется и потом он становится автоматическим. Человек решает задачу и у него сразу формируется команда, он и собой хорошо управляет, и подчиненными и т.д. еще я добавлю и это в своей Программе лидерства мы это включили. Очень важно сейчас руководителям уметь управлять изменениями. Это тоже отдельный навык, там очень четкие знания нужны. Очень долго я сама не могла понять, что значит управление изменениями. Когда я стала изучать разные подходы, теорию, то осознала, что это очень четкий алгоритм. Если у Вас одно состояние, а Вам нужно другое состояние, какое-то изменение, то есть очень четкий алгоритм, по которому пройдешься один, два, три, четыре раза, сделаешь, то ты эти изменения с большей вероятностью успешно достигнешь. Поэтому мы тоже сказали, что это навык, который нужно дать руководителям, так раскрыть им этот алгоритм, что бы он стал осознанным и в дальнейшем после того, как руководитель поупражняется в применении этого навыка, будут уже автоматически его применять и успешно решать задачи организации. Я бы сказала, что этот навык управления изменениями, тоже очень важная черта руководителя сегодня.

Ведущая. Хорошо, с руководителями мы разобрались и поняли. Как быть специалистам рядовым? Как стать востребованным, квалифицированным специалистом? Какими навыками в данном случае должен он обладать, если находится в подчинении?

Г.Раисова. Я бы так сказала, что специалисту очень важно – уметь учиться. Сейчас даже есть такое понятие, используется как критерий HR-менеджерами, организациями, для найма каких специалистов лучше взять, это тех, которые способны обучаться, открыты к обучению и есть внутренняя способность к саморазвитию, к восприятию нового и к быстрому формированию таких навыков, на английском звучит – learning ability . Вот это качество сейчас считается одним из основных для специалистов. То есть, существует мнение, что любым знаниям техническими профессиональным, из книг, например, им можно обучится. То есть, лучше взять человека, если он молодой специалист, у которого эта способность очень хорошая, а потом ему какие-то специфические знания до дать через ту же техническую литературу, помощь наставника и т.д. вот эта способность изначально - открытость, быстрое осваивание, скорость, а потом применять эти знания. Я очень посоветовала бы сейчас молодым людям обращать на это внимание и буквально тренироваться. Сейчас очень много онлайн-курсов, которые доступны. Они будут усваивать новое и тренировать в себе эту способность освоения нового.

Ведущая. Я думаю, что в работе любого сотрудника очень важный фактор – это мативация. Каким образом можно повысить мотивацию своих работников, чтобы его работа стала гораздо эффективнее?

Г.Раисова. Вопрос, я бы сказала очень такой просто, но в тоже время он такой, что чудес, с одной стороны, не бывает, например, в одной организации люди не хотели работать, а потом пришел волшебник и сказал: «Сейчас у вас мотивация повысится!». И вдруг у всех глаза загорелись, начали работать и побежали что-то очень четко и быстро мотивированно делать, и достигать задачи.  В HR-теории существует такая хорошая вещь, которая называется, что эти факторы мотивации можно разделить на 2 части. 1 часть называется – удерживающий фактор. То есть они, как минимум, должны быть. Это такие очень простые факторы, как заработная плата. У человека должен быть какой-то уровень, который ему позволит иметь крышу над головой, питаться хорошо и свои основные потребности удовлетворять. Вот этот фактор называется удерживающий. Еще к удерживающим факторам относятся буквальные условия труда. То есть, у меня должно быть правильное освещение, воздух должен быть, стол, стул и т.д. Все должно быть определенного качества и тогда я буду на работу приходить. То есть, если этого не будет, то я быстро уйду с этой работы. Если у меня не будет необходимо заработной платы и комфортных условий труда. Третий удерживающий фактор – это отношения с подчиненными, с коллегами и с руководителями. Если, например, у меня какой-то склочный руководитель, который меня постоянно унижает, я буду искать куда бы мне уйти. Вот это тоже удерживающий фактор. Но сами по себе они не мотивируют работать лучше. То есть, если у человека все удерживающие факторы хороши, он будет приходить, отсиживать свои 8 часов и будет уходить, но эффективнее работать он не будет. Эффективнее человек работать будет, если есть такие факторы, которые действительно мотиваторы – это признание со стороны руководителя, со стороны коллег, всего окружения. В организации такая культура, когда признаются заслуги. Признание заслуг – это может быть какая-то премия, именно за какую-то заслугу. Любые формы признания, в HR есть специальная техника, она так и называется культура признания и как ее в организации через маленькие инструменты достичь. Очень много инструментов есть. Вот признание очень важно. Другое очень важно это когда человек хочет что-то достигнуть, когда у него внутри есть цель достигнуть каких-то высот и организация дает ему эти возможности. То есть она действительно для него такие перспективы раскрывает, и он достигает то, что хочет. Его личный интерес совпадает с целями организации. Как только это взаимопроникновение интересов возникает, человек начинает выше взлетать, он начинает лучше работать, он начинает гореть и достигает тех результатов, которые намного выше. Поэтому, очень важно чтобы организация и признавала заслуги, и позволяла людям достигать чего-то большего.

Ведущая. Теперь бы мне хотелось узнать о деятельности Корпоративного университета и чем он занимается, какие инструменты предлагает?

Г.Раисова. Корпоративный университет "Самрук-Казына" это организация с историей. В этом году мы уже будем праздновать 30-летие. Он был основан еще 2004 году, сначала как Учебный центр компании «КазМунайГаз», а в 2009 году он уже поменял статус и стал Корпоративным университетом "Самрук-Казына" и его учредителем стал Фонд "Самрук-Казына". Я бы сказала, что мы сейчас не только тренинговый центр, мы конечно предоставляем услуги обучения, то есть мы нацелены на то, чтобы организовывать какие-то программы, тренинги, семинары, заточенные под проблемы фонда "Самрук-Казына" и других наших организаций, которые входят в группу "Самрук-Казына". И мы специально конструируем эти обучающие курсы под живые проблемы, которые существуют в организации. И в основном обучаются сотрудники нашей компании. Но с прошлого года мы еще немного статус поменяли. Мы сейчас являемся еще и Центром экспертизы по управлению человеческими ресурсами для фонда "Самрук-Казына". То есть мы на базе Корпоративного университета создали Центр компетенции и Центр экспертизы, где собрали специалистов по найму - узкоспециализированных, по обучению, по оценки, по вознаграждению, специалисты, которые прямо специализируются на развитии корпоративной культуры. И эти специалисты помогают организациям, прежде всего, Фонду конечно и другим нашим организациям именно в этих задачах. Еще на базе Корпоративного университета открыли Центр управления изменениями, чтобы этот навык развивать у руководителей и т.д. То есть, кроме обучения, у нас еще есть Центр экспертизы и HR-консалтинг.

Ведущая. Спасибо большое! Так же я поняла, что вы занимаетесь проведением определенных исследований и отсюда такой вопрос – насколько гибким является бизнес в Казахстане? Легко ли он поддается трансформации? И если же нет, то что мешает?

Г.Раисова. Знаете, вопрос очень сложный. Организации очень разные. Я бы сказала, что те организации, которые успешны в Казахстане, вот они гибкие. Они умеют быстро поменяться под требования времени. Еще очень важно какое руководство в организации, какое лидерство, какой руководитель.  И если у руководителя есть четкое видение и он умеет поменять организацию под это видение и под требование окружающей действительности, то организация будет эффективной, и она сумеет трансформироваться. Это очень сложный процесс трансформации. Сам Фонд уже года 2-3 находится в этом этапе трансформации, разные этапы проходят, и я буквально на себе все это испытала и могу сказать, что качество формируется у организации, у сотрудников и у руководителей. И умеют ли люди трансформироваться, поменяться, поменять стиль поведения и навыки, взаимоотношения, чтобы потом достигать другие цели. Если организация успешна, то ей не надо меняться, ей надо двигаться в этом направлении. Но если она понимает, что скорость с которой она развивается или задачи, которые перед ней стоят не так успешны, тогда ей надо трансформироваться.  И надо будет четко понимать, как это делать. И я бы сказала, что очень многое зависит от руководителя.

Ведущая. Спасибо! При подготовке к интервью, я читала информацию и столкнулась с такими двумя понятиями, как «аутсорсинг» и «аутстаффинг» персонала. Поэтому хотелось бы также узнать, что это представляет из себя и какие преимущества дает компании?

Г.Раисова. Я, действительно, забыла это упомянуть. Корпоративный университет кроме услуг HR-консалтинга, обучения, развития и экспертизы, еще оказывает услуги аутсорсинга и аутстаффинга. Но аутсорсинга именно, как услуг, связанных с людьми. Аутсорсинг, это если, например, строительная организация, она концентрируется на твоей деятельности что-то строить, а все, что является не основным может отдать другой организации. Такими услугами для нас являются услуги HR-администрирования. То есть, когда мы берем на себя эту функцию – кадрового администрирования и оказываем ее многим организациям. Получается, например, строительная организация, она строит, а все что касается оформления своих работников в соответствии с законодательством, может у себя держать кадровиков, а может отдать эту функцию кадровое администрирование другой организации как услугу. Тогда это получается аутсорсинг. Мы как Корпоративный университет, эту услугу сейчас оказываем и создаем общий Центр обслуживания по кадровому администрированию. И смысл здесь как раз в этом и заключается, что в самой организации один кадровик может 20-60 человек обслуживать, а в общих центрах обслуживания один кадровик обслуживает до 600 человек. И если в организации, допустим, 1000 человек, чем держать у себя 20 кадровиков и платить им заработную плату, арендовать им помещение, уделять им внимание, набирать их, мотивировать, организация отдает эту функция на аутсорсинг, а для другой организации, которая этим занимается, эта деятельность начинает становиться ключевой, основным бизнесом. А как только организация концентрируется на основном бизнесе, то производительность у нее намного выше, потому что лучшие технологии использует, автоматизирует, стандартизирует и использует лучшие ресурсы, дешевые ресурсы. И поэтому для организации, для которой это не ключевой бизнес, это дешевле и качественнее покупать эти услуге на стороне. Аутсорсинг – это часто бывают переводчики. Аутстаффинг – это когда, допустим, у вас есть свой ключевой персонал, но есть еще какие-то проекты и вам нужен персонал на время. Допустим у вас есть какой-то определенный проект и вам нужны проектные менеджеры, менеджеры по управлениям изменениями, которые что-то помогут сделать и т.д. И вам не надо нанимать людей на постоянную работу, потому что вы знаете, что этот проект на 2 года. И вам нужно только эту задачу короткую сделать и все. И тогда вы обращаетесь к аутстаффинговым организациям, у которых в штате есть эти сотрудники и она вам на 2 года может дать этот персонал. Они уже подготовленные, обученные, умеющие решать эту задачу. Это услуга аутстаффинга, она тоже нами сейчас, оказывается. Я бы сказала, что эта услуга распространена в Казахстане, но в мире она еще больше эффективна, чем пока сейчас у нас и мы конечно ее развиваем. И я бы здесь еще раз поставила акцент на понятии фокуса. Когда для нас это ключевая деятельность, мы фокусируемся, концентрируемся, то мы максимально эффективно идем, осуществляем. Еще хотела сказать, что мы как Корпоративный университет каждый год проводим HR конференцию. В этом году уже будет 12-я конференция. Это такое событие и для нас, и для многих моих коллег, когда раз в год мы собираемся, как минимум 300 человек со всего Казахстана. В прошлом году у нас и из Грузии приезжали и из Росси постоянно приезжают. Она уже является международной. Мы встречаемся, обсуждаем что-то. И тема этого года – это HR фокус. И еще бы я хотела сказать, что мы обычно на эту конференцию приглашаем известных, сильных мыслителей, которые совершили какой-то переворот в своих сферах, в основном в сфере управления людьми.  И в этом году мы приглашаем человека Дэниела Гоулмана, он будет выступать перед нашей аудиторией часа полтора, потом будет отвечать на вопросы. Последняя книга, которую он написал и издал называется «Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе». Когда я увидела эту книгу, стала ее читать и буквально, была потрясена, как автор уловил какие-то флюиды, что эта тема будет очень актуальной. Потому что, лично для меня в работе и для моих коллег, у нас любимая присказка такая – не утонуть в мире возможностей. Так много всего вокруг, что если ты начнешь хвататься за все, то ты ничего не сделаешь. И это умение сконцентрироваться, не утонуть, сжаться и нацелено что-то достичь, сегодня это является одной из ценности, важных, значимых качеств, которые необходимы бизнесу. Эта книга переведена уже на русский язык. Например, Герман Греф, назвал эту книгу обязательной и всем руководителям, всем менеджерам Сбербанка назвал 3 книги, которые они обязательно должны прочитать, а потом еще пересказать друг другу. И одной из этих книг была эта книга. Поэтому я тоже обращаюсь ко всем слушателям, приходите на нашу конференцию, мы ее постараемся транслировать, в живую пообщаетесь с мировым гуру. Потому что Дэниел Гоулман еще в свое время написал книгу – Эмоциональный интеллект. И он сам лично будет с нашей казахстанской аудиторией работать и отвечать на вопросы. Это очень большая ценность.

Ведущая. Спасибо за такую ценную информацию, я думаю, что те, кого это заинтересует обязательно примут участие. И в завершение такой вопрос – в одном из своих интервью один из ведущих бизнес-консультантов Ицхака Адизес, сказал о том, что в Казахстане компании, управляемые государством бюрократизированы. Из этого у меня вопрос к Вам, как к специалисту, какой Вы видите путь к дебюрократизации казахстанских компаний?

Г.Раисова. Вопрос очень сложный. Опять из этой темы волшебника, который прилетит на голубом вертолете и скажет, как организацию дебюрократизировать. Это наша старая тема, может даже – боль и я бы сказала проблема. Особенно в компании квазигосударственного сектора может быть бюрократия. Могу сказать одно, что бюрократия там, где нужно четко и быстро решить задачу и где есть четкое распределение полномочий, ответственности. Бюрократия у нас выросла из армии, где каждый четко знает свою роль, быстро все сделает и все это четко формализовано как кто что должен делать. На каком-то этапе, конечно, бюрократия начинает мешать организации. Мешать начинают тогда, когда эти бюрократические процедуры начинают превалировать и тормозить, то ради чего вообще организация существует. Я бы сказала так, бюрократия процветает там, где есть избегание ответственности. То есть, когда человек хочет избежать ответственности, то он постарается ее где-то распределить между разными должностями. Конечно это существует и в казахстанских организациях и частном бизнесе. И здесь нужна очень большая воля руководителя, первого звена, которые возьмут на себя эту задачу и будут образцами для подражания и позволят эту задачу решать. И у нас есть определенные успешные примеры. Для меня очень хороший пример – это Казпочта. И личный пример руководителя, который работал ранее, и я действительно видела, как и сотрудники там воодушевленные, работали не по инструкции, не по формальным процедурам, а с душой. Следовали за человеком, само реализовывались, у них были мотиваторы в работе. И вот тогда организации перестают быть бюрократическими.  Очень много факторов нужно, чтобы в одно слились, чтобы проходила дебюрократизация.

Ведущая. Я думаю, что это тема для отдельной конференции.

Г.Раисова. Это такая головоломка, которую нужно еще решать и решать.

Ведущая. Когда найдем решение, я думаю это будет поводом, чтобы встретиться и обсудить. Гульмира Болатовна, Вам спасибо большое за сегодняшнюю беседу и за ту информацию, которую вы нам принесли.

Г.Раисова. Спасибо большое!

Ведущая. Ну а вам, уважаемые пользователи, хотелось бы напомнить о том, что за самой достоверной и правовой информацией вы можете обращаться на информационный портал «BNews.kz». всего доброго, до новых встреч!

 

Читайте также

Рекомендуем
Концерт Ержана Максима состоится 28 июня в Нур-Султане 2533

Похожие новости