Как внедряли новую систему оплаты труда в акимате Астаны

01 ноября, 2018, 12:05 526 Новости Астаны
Как внедряли новую систему оплаты труда в акимате Астаны

Заработная плата является основным источником стимулирования и дохода работающих, поэтому ее размеры регулируются государством и руководителями предприятий.

В Астане самая большая нагрузка на работника акимата. Так, из расчета фактической численности населения на одного госслужащего приходится 1275 человек. Тогда как в регионах эта цифра составляет не более 600 человек. Примечательно, что в 2008 году численность населения Астаны составляла 600 тысяч человек, а штатная численность акимата – 1043 единицы. На данный момент эта цифра составляет 941 единицу при численности населения 1,1 млн человек. Таким образом, за последние 10 лет нагрузка на 1 госслужащего выросла в три раза. Корреспондент Bnews.kz отправился в акимат города Астаны к заместителю руководителя аппарата акима Астаны Руслане Тайген, чтобы выяснить, насколько эффективно работает внедренная система оплаты туда на основе факторно – бальной шкалы оценки сотрудников.

С чего и для чего началась работа по трансформации акимата?

Р. Т - Предпосылками к трансформации послужили три основных пункта. Первый - это неэффективность управления. Мы должны были исключить функций и ответственности, когда была размыта ответственности за решения, то есть персонифицировать деятельность сотрудника и одновременно исключить выполнение им функций, не предусмотренных миссией. Кроме того, стояла задача освобождения управлений от трудоемкого процесса госзакупок.

Второе - слабая координация ведомства, где ряд функций не подкреплены достаточной штатной численностью. Были такие случаи, когда в отделе работал 1 человек, таких отделов было 35.  Мы упразднили и отделы из 2 человек, которых насчитывалось 78 штук. Проблема текучести кадров стояла остро, соответственно, была и утечка кадров, особенно высококвалифицированных, поскольку ведомство не могло позволить себе конкурентную на рынке заработную плату. Также остро стоял вопрос о системе оценки эффективности, которая была не привязана к результатам работы.

Третьим пунктом был вопрос архаичной системы планирования, когда отсутствовала привязка к ключевым показателям эффективности и бюджетным ресурсам. Была нездоровая конкуренция за бюджетные ресурсы, как по проектам развития, так и по операционным бюджетам.

Опыт каких стран был изучен? Какие приоритетные направления акимат выделил для себя в первую очередь?

Р. Т - В приоритете модернизации акимата столицы стояла важная задача - изменение модели управления столицей, централизация бизнес процессов с целью повышения эффективности работы и создание привлекательного бренда работодателя. Мы готовились к этому очень долго, изучали опыт развитых стран, где процессы централизации госструктур и объединения по принципу "одного окна" были наиболее эффективными. Это Великобритания, Дания, Польша, Португалия и других. Наиболее успешными, на наш взгляд, были схемы управления городами Москвы, Санкт-Петербурга и Сингапура, Абу-Даби. Их мы и взяли за основу трансформации.

Как известно, количество управлений было сокращено с 26 до 17. Что дало данное преобразование?

Р. Т – За счет внутреннего перераспределения кадров мы смогли увеличить долю сотрудников профильных отделов с 68% до 80%. Это сократило уровень нагрузки на специалистов на 6,3%, а заодно оптимизировалось число начальников – их стало в два раза меньше.

Перераспределение 60 штатных единиц позволило нам "закрыть" дефицит кадров на таких ключевых направлениях, как здравоохранение, транспорт и дорожная инфраструктура, инвестиции и развитие предпринимательства, управления по делам общественного развития. Согласно современным требованиям, предусмотрены отделы по кибер-безопасности, защите общественного здоровья, реализации государственно-частного партнерства, газификации и другие.

Помимо этого мы усилили кадровый потенциал на новых направлениях:  энергосбережение, энергоэффективность, контроль и анализ деятельности рынка электроэнергии; регулирование и управление в сфере газоснабжения и твердого топлива; Урбанистический подход в градостроительстве и архитектуре (единый архитектурный стиль); Разработка проектов по цифровизации и инновациям; Реализация единой жилищной политики; Синхронизация планов развития госорганов по блокам; Оценка эффективности достижения стратегических целей каждого управления.

Одновременно с этим мы создали Единую службу по управлению и развитию персонала, которая занимается не просто рекрутингом сотрудников, но обеспечивает разработку HR-стратегии акимата и аналитику "кадров", методологическое сопровождение деятельности сотрудников, а также оценивает их деятельность.

Как и все государственные органы, мы также централизовали госзакупки. Органом ответственным за государственные закупки по бюджету развития столицы стало Государственного учреждения "Управление активов и государственных закупок города Астаны".

Астана развивается и трансформируется как "умный" устойчивый город. В ходе трансформации мы запустили пилотный проект – создали "Управление регенерации городской среды города Астаны" на примере Мусанады – структуры, показавшей свою экономическую и социальную эффективность в Объединённых Арабских Эмиратах.

Ну и, конечно, создали единый центр, куда обращаются наши граждане, Городской центр мониторинга и оперативного реагирования "iKomek".

На сотрудников столичного акимата была самая высокая нагрузка по стране (по сравнению в региональными акиматами). Одной из задач трансформации было снижение нагрузки. Как изменилась ситуация после проведения трансформации?

Р. Т – Вы правы. На одного сотрудника акимата приходится порядка 1148 человек, что почти в 3 раза превышает среднее значение по республике (409 человек). Как я уже сказала, после трансформации снизился уровень нагрузки на наших специалистов за сет перераспределения обязанностей и зон ответственности.  В целом же за счет оптимизации диспропорции в нагрузке на профильные подразделения снизились с 140,5% до 131,7% по отношению к среднему уровню акимата.

Есть еще один важный пункт – за счет такой модернизации мы сумели улучшить качество оказываемых населению услуг. В первую очередь, перестали нарушаться сроки их оказания. За 9 месяцев 2018 года таких "опозданий" было всего 10. Это, конечно, очень плохо. Но в сравнении с 748 фактами 2017 года – прогресс значительный. Мы стремимся к тому, чтобы подобных нарушений со стороны акимата вообще не было.

Как и по какому принципу начисляется зарплата на сегодняшний день?

Р. Т – Астана, как главный город страны, часто становится "пробной площадкой" для новых моделей госуправления. Как и в случае с новой системой оплаты труда (это было определено для Астаны Постановлением Правительства РК от 29 декабря 2017 года № 939 "О некоторых вопросах оплаты труда административных государственных служащих в пилотном режиме").

В основе новой схемы должностные оклады, которые зависят исключительно от стажа работы на занимаемой должности и категории этой должности по функциональным направлениям А (отраслевые отделы), В (содействующий персонал) и С (вспомогательный персонал). Помимо этого, к окладу прибавляются выплаты пособия для оздоровления. А также надбавки, компенсации и бонусы по результатам оценки деятельности сотрудника.

Как данные преобразования влияют на KPI сотрудников? Повысилась ли эффективность рядовых сотрудников и управлений. Как это оценивается?

Р. Т – Оценивается на основе базовых целевых индикаторов эффективности (КРІ). Они были введены для заместителей акима, акимов районов и руководителей городских управлений. Они определены на основании Программы развития города Астаны на 2016 – 2020 годы, Государственных программ и других стратегических документов. Достижение целевых индикаторов эффективности послужат основой для последующей оценки деятельности государственных служащих, а также выплаты бонусов.

Оценка деятельности проводится в соответствии с Методикой оценки деятельности административных государственных служащих корпуса "Б" акимата города Астаны, утвержденной Постановлением акимата города Астаны от 17 апреля 2018 года № 04-584.

В целях осуществления контроля достижения КРІ, предусмотренных индивидуальным планом работы, непосредственным руководителем осуществляется ежеквартальный мониторинг достижения установленных КРІ.

Как изменился качественный состав сотрудников акимата. Насколько увеличилось количество кандидатов на одно вакантное место?

Р. Т – Число желающих работать в акимате увеличилось в три раза. С начала года на занятие 104 вакантных мест подано 695 заявок, то есть в среднем это 6 претендентов на одну должность против двух кандидатов в прошлом году. Усилился кадровый потенциал, поступающих на государственную службу. Конкурентная заработная плата позволила привлечь лучших кадров из негосударственного сектора.

С начала года на государственную службу в акимат города Астаны принято 13 выпускников программы «Болашак», 7 сотрудников квазигосударственного сектора уровня топ-менеджмента.

Снизилась чистая сменяемость кадров от 2,9 % до 0,4% (в 1,7 раз).

Задача любого госоргана – облегчить и улучшить задачу простых людей. Скажите, сказалась ли трансформация акимата на улучшении качества услуг людям?

Р. Т – Могу сказать на примере фронт-офиса акимата - Центра "iKomek".

В "iKomek" мы интегрировали колл-центры акимата (55-66-55), Астана ЕРЦ, Теплотранзит, Астана-РЭК, Астана Су Арнасы, Астана ЛРТ, Астана Тазалык, сделав его единым по всем вопросам жизнеобеспечения столицы. Сюда можно обратиться по короткому номеру 1-0-9. Дневная смена 22 оператора, очная 8 операторов. Нам удалось снизить процент потерь до минимума (не более 1-3%). Жители уже оценили работу контакт-центра. Сюда поступило 464 тысяч обращений с начала года, практически по всем ним приняты оперативные решения или даны разъяснения. Время реакции 16 секунд на звонок, 10 минут в социальных сетях. Более 1 000 услуг в классификаторе обращений – то есть все вопросы по городу мы зацикливаем в этом Центре.

Операторы Центра "iKomek" принимают заявки жителей по телефону, на сайте акимата, через социальные сети (Facebook, Instagram), Телеграм-бот, классифицируют и оперативно маршрутизируют в ответственный орган – коммунальную службу, управление акимата или Департамент министерства. Ежедневно поступает от 1,5 тыс. до 4,5 тыс. обращений. 77% всех обращений решаются с “первого звонка”, но наш целевой показатель (то есть то, к чему мы должны стремиться) - 85%. Работа над улучшением сервиса ведется на постоянной основе.

Создание фронт-офиса позволило уменьшить количество официальных обращений в канцелярии управлений акимата на 20% по сравнении с аналогичным периодом прошлого года или на 23% с учетом прироста населения столицы.

Мы планируем открыть многофункциональные центры по обслуживанию жителей, где будут обслуживать все коммунальные предприятия – Астана Су Арнасы, Теплотранзит, Энергосбыт, а также Центр архитектурных услуг, услуг образования и социальной поддержки. Такие центры предлагаем создать несколько по городу для доступности жителям и снижения трафика.

На сегодняшний день 16 структурными подразделениями акимата города Астаны оказываются 179 государственных услуг (12 городских управлений и 4 акимата районов города Астаны, до процесса трансформации 19 структурных подразделений и три районных акимата).

По итогам трансформации, а также в результате передачи отдельных функций между структурными подразделениями акимата, сократились внутренние процессы по согласованию документов в рамках оказания государственных услуг. Таким образом, сократились временные издержки и бумажные документы, которые циркулировали между структурными подразделениями акимата, тем самым улучшилось качество оказания государственных услуг населению.

Например, до трансформации между Управлением архитектуры, градостроительства и Управлением земельных отношений города документооборот касательно согласования оказания государственных услуг составлял порядка 30 тыс. В итоге, благодаря трансформации, мы сократили их до 0.

Кроме того, надзорные функции акимата были сконцентрированы в один государственный орган – Управления контроля качества городской среды. Мы сделали так что, любой житель столицы может свободно получать в одном государственном органе все необходимые государственные услуги касательно контрольно-надзорных функций и квалифицированную консультацию. Нужно отметить, что данный государственный орган работает по принципу "одного окна".

Экономия после трансформации: куда были направлены средства?

Р. Т – Все высвобожденные средства пошли на развитие города и улучшение уровня комфорта наших жителей. Покажу на цифрах.

Экономия по результатам государственных закупок составила 19,3 млрд тенге, в том числе по государственным органам – 9,8 млрд тенге, в том числе по инвестиционным проектам, финансируемым из республиканского бюджета, в среднесрочной перспективе – 6 млрд тенге, подведомственным предприятиям – 9,5 млрд тенге.

За счет централизации разработки ПСД по инвестиционным проектам строительства новых объектов социальной инфраструктуры (спорткомплекс для инвалидов, поликлиника в районе Жагалау, питомник для животных, использование Биг Дата) экономия составит 7,4 млрд тенге.

Затраты по удорожанию проектов, финансируемых за счет средств местного бюджета, сокращены с 6 млрд тенге в 2017 году до 2,8 млрд тенге в этом году.

Вместе с тем нами пересмотрены административные расходы, и в этом году проведена оптимизация на 692 млн тенге, в том числе за счет сокращения управленческого персонала – на 151 млн тенге, отказа от приобретения автотранспорта и перехода на такси – на 83,5 млн тенге. В целом, по нашим прогнозам, до 2023 года экономия по этим затратам составит 2 млрд 447 млн тенге. (в том числе за счет сокращения управленческого персонала – на 1,4 млрд. тенге, отказа от приобретения автотранспорта и перехода на такси – на 1 млрд тенге).

Деньги мы перераспределили на социальную сферу. Например, 17,5 млрд тенге направляются на сохранение таких значимых социальных инициатив, как питание учащихся школ 1–4 классов, госзаказ в дошкольном звене увеличен на 8 тысяч мест до 56 тысяч мест или 80%.  На 10% вырос контингент получателей социальной помощи вырос, расширен перечень лекарственного обеспечения для больных с редкими заболеваниями, предоставлен льготный проезд для родителей, опекунов детей-инвалидов, открыто 3 новых отделения по социальному обслуживанию инвалидов и одиноко проживающих пенсионеров, а также взрослое психоневрологическое отделение ЦСО «Камкор» на 100 мест (г. Акколь), увеличены выплаты участкам общественных работ с 49 тысяч тенге до 85 тысяч тенге, капитальным ремонтом охвачено 10 объектов образования (в 2017 году – 2 объекта).

Какую работу вы будете проводить в дальнейшем?

Р. Т – Мы прошли только первый этап трансформации, который затронул непосредственно структурные подразделения акимата города Астаны. Теперь очередь за районными акиматами и подведомственными организациями.

`